«Как заставить их работать?» Такой вопрос я слышу постоянно от управляющих партнёров коллегий и владельцев юридического бизнеса. В самом вопросе можно заметить отношение руководящего состава к мотивации. Для них существует только один вид мотивации – принуждение. Редко, когда можно услышать вопрос «Что сделать для сотрудника, чтобы он захотел лучше выполнять работу». Статистика Дина Спитцера такова:
50% работников затрачивают ровно столько усилий, сколько нужно, чтобы не потерять работу;
80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких результатов работы.
К сожалению, могу подтвердить такую статистику, исходя из отзывов руководителей разного уровня.
Итак, что мотивирует сотрудников?
- 77,1% – зарплата
- 37,9% – возможность карьерного роста
- 37,3% – масштабные и интересные задачи
- 36,5% – комфортная атмосфера в компании
- 17,6% – профессионализм коллег
- 17,6% – возможности обучения
Зарплата.
Действительно, главная цель, ради которой люди приходят на работу – это зарплата, но это не единственная цель. Зарплата должна быть соизмерима с объёмом работы и опытом сотрудника. У сотрудника должно быть чёткое понимание, за что он получает зарплату. Тут важна дисциплина и прозрачность расчётов. Когда сотрудник не получает оговоренную премию или не может заранее просчитать её объём, то это снижает мотивацию сотрудника к работе. Если руководитель не последователен в начислении заработной платы или премии, то сотрудник вынужденно перекладывает ответственность за свою зарплату на руководителя. Следующий шаг – внутреннее снятие с себя ответственности за работу. Возьмём для примера компанию Google. Одно из правил компании – главное результат. Зарплату сотрудники получают именно за результат, а не за то, сколько часов и как сотрудник выполнял задачу. Только в этом случае сотрудник берёт ответственность на себя. Руководитель же должен сделать максимально прозрачной оценку труда. Именно по этой причине в последнее время так популярны KPI. KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) позволяет донести до работников понимание о том, что им необходимо делать, чтобы быть полезными для компании. При этом стоит помнить, что недостижимые показатели будут демотивировать сотрудников.
Карьерный рост.
Плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Зачем вам сотрудник без стремления к развитию? Руководители часто ошибочно полагают, что мотивация к развитию есть только у них, а сотрудникам достаточно выполнять свою работу на одной должности всю жизнь. Очень много высококлассных сотрудников увольняется по причине того, что в данной компании они достигли своего потолка. Чтобы этого избежать, важно, чтобы в компании была ясная и прозрачная карьерная лестница. Для этого необходимо выстроить четкие критерии, по которым сотрудник сможет подняться на ступеньку выше. Когда руководитель повышает одного из сотрудников, ориентируясь на уникальный прибор «личное мнение», то другие сотрудники оказываются в ситуации, когда от них ничего не зависит. «Нет смысла напрягаться и стремиться, если старания никто не оценит». Очень сложно выиграть в соревновании, если нет правил этих соревнований. В вашем коллективе все сотрудники знают, при каких условиях их повысят?
Масштабные и интересные задачи.
Вспомните самые заводящие мотивационные фильмы! Там нет речи о деньгах и о штрафах, там есть ценная идея. Мечта, ради которой 300 спартанцев самоотверженно сражаются с армией противников или молодой парень становится супер спортсменом и получает пояс чемпиона. А какая идея или миссия у Вашей компании? Мотивировать коллектив можно соревнованием (обогнать конкурента по показателям), следовать лозунгу компании. Общая цель очень важна для сотрудников. Она объединяет коллектив, она даёт возможность сотруднику почувствовать себя значимым. Многим людям очень важно быть сопричастными к чему-то большому и великому. Тут важно, чтобы руководители сами были примером в следовании к большой цели. Если большая цель объявлена, а сам руководитель показывает своё безразличие к её достижению, то глупо ожидать от сотрудников самоотверженности.
Атмосфера в компании.
Тут можно рассмотреть две составляющие:
Физический комфорт. Это удобство рабочего места, от которого зависит настроение сотрудника. Согласитесь, комфортнее работать в красивом, чистом и удобном офисе, чем в сыром подвале. Дайте возможность сотруднику привнести уникальность в своё рабочее место. Не запрещайте обустраивать его по своему вкусу. При возможности, можно организовать специальную зону отдыха. Если компания может себе позволить, то можно организовать за счёт компании питание, посещение фитнес залов или иное нематериальное поощрение сотрудников.
Психологический комфорт. Это когда в коллективе царит дружеская атмосфера и сотрудники объединены одной общей целью, это когда взаимоуважение и взаимовыручка стоит на первом месте. И опять главным примером будет являться руководитель компании. Искренне интересуйтесь мнением сотрудников по улучшению работы компании, делайте их сопричастными к управлению. Самая большая ошибка руководителя – это спросить мнение сотрудников и без объяснений проигнорировать его. Лучше совсем не спрашивать мнения. Уважение – залог благоприятной атмосферы в компании. Каждый сотрудник в первую очередь является человеком. На атмосферу в компании также положительно влияют дополнительные отгулы или возможность пораньше уйти с работы.
Профессионализм коллег.
Работать с профессионалами и быть профессионалом – очень важный мотивирующий фактор. Ряд руководителей считает, что хвалить сотрудников совсем необязательно, раз они за работу получают зарплату. Это ошибочно. Если сотрудника похвалить, да ещё и в присутствии коллег, то КПД сотрудника возрастёт. Люди любят похвалу. Похвала даёт возможность сотруднику почувствовать себя профессионалом, получить уважение и одобрение. Похвала от руководителя повышает к нему лояльность сотрудников. Если общаться с сотрудниками только с помощью «кнута», лояльность и мотивация сотрудников падает. Быть профессионалом и работать с профессионалами для многих является фактором, более важным, чем зарплата.
Возможности обучения.
Данный мотиватор может быть актуален как для карьеристов, которым необходимо быть профессионалами, так и для просто любознательных людей. Для любознательных людей работа может не приносить известности или дохода, но реально дает возможность узнавать что-то новое. Тут существует два лагеря: одни считаю, что сотрудники обязаны проходить обучение, вторые считают, что сотруднику следует предлагать проходить обучение, а соглашаться или нет – выбор сотрудника. Я придерживаюсь второго варианта. Притом, если сотрудник оплатит хотя бы 10% от стоимости обучения, то результат усвоенной информации возрастёт в разы.
При мотивации сотрудников стоит учитывать теории управления.
Дуглас МакГрегор рассматривает мотивацию как двухкомпонентную.
Теория Х – авторитарное управление сотрудниками. Данная теория подходит для коллективов, где сотрудники ленивы и стараются избегать работы. Так же данная модель подходит для управления компанией в кризисных ситуациях. Во главе угла стоит контроль, направление сотрудников, наказание.
Теория Y – демократическое управление. Подходит, если у Вас коллектив амбициозных и целеустремлённых сотрудников. Они сами себя контролируют и получают удовлетворение от достижения целей. При данном подходе главным является умение не мешать сотрудникам раскрывать свой потенциал и поощрять их деятельность.
Уильям Оучи дополняет МакГрегора теорией Z.
Основой данной теории является дух коллективизма, когда каждый сотрудник ощущает себя частью одной большой системы, разделяет цели компании и руководства, несёт ответственность за свою работу и верит в то, что руководитель заботится о каждом из своих сотрудников.
Зачастую проблемы мотивации связаны с тем, что руководитель не может правильно подобрать сотрудников под свой стиль управления.
Для тех, кто до сих пор считает, что самая успешная мотивация и стимуляция – денежная, приведу варианты её реализации.
- Повышение зарплаты. Это самый неэффективный способ. Его хватает на несколько месяцев. Если постоянно повышать зарплату, то и это будет восприниматься сотрудниками не как поощрение их деятельности, а как обязательные для руководства условия работы сотрудника.
- Премии и бонусы. Это выполнение плана, привлечение в компанию клиентов и качественное выполнение своих задач. Этот способ более рационален. Таким образом, сотрудник понимает, что его зарплата прямо зависит от его работы.
- Соцпакет. Это медицинское обслуживание или оплата абонемента в спортзал или бесплатное питание, чай и кофе. Обычно такой вариант поощрения используют более успешные компании.
В завершении хочется отметить, что взаимопонимание и прозрачность отношений с сотрудником – залог успешной совместной деятельности. Если вы подбираете новых сотрудников, то следует протестировать их и узнать насколько их профиль соответствуют вашему стилю управления и занимаемой должности. Если же у вас уже есть сотрудники, которые вам дороги, но взаимопонимания нет, то можно пригласить специалиста по мотивации, составить минимальный KPI и донести до сотрудников каким образом ваша компания планирует осуществлять внутреннее управление. Сотрудники часто сами не могут конкретно сформулировать, что на самом деле их может мотивировать, для этого можно провести тестирование в коллективе.
И помните, как говорил Стив Джобс «Великие дела не делаются в одиночку».